Zarządzanie kosztami w restauracji - jak kontrolować koszty i zwiększyć rentowność?

Pełna sala, duża liczba zamówień i wysoki miesięczny obrót nie zawsze oznaczają, że restauracja dobrze zarabia. Lokal może generować wysoką sprzedaż, a jednocześnie pozostawiać właścicielowi niewielki zysk. W skrajnych przypadkach restauracja z pozoru świetnie prosperuje, podczas gdy jej rzeczywisty wynik finansowy jest bliski zeru lub ujemny. Jedną z najczęstszych przyczyn takiej sytuacji jest brak skutecznej kontroli kosztów. Zarządzanie kosztami w restauracji nie oznacza jednak szukania najtańszych produktów, zmniejszania porcji czy ograniczania liczby pracowników. Takie działania, podejmowane bez wcześniejszej analizy, mogą przynieść więcej szkody niż korzyści. Optymalizacja kosztów w gastronomii powinna polegać przede wszystkim na sprawdzeniu, gdzie restauracja rzeczywiście traci pieniądze, które procesy wymagają poprawy i jakie zmiany mogą zwiększyć rentowność bez obniżania jakości oferowanych dań oraz obsługi gościa. Do tego potrzebne są przede wszystkim dane.

Zarządzanie kosztami w restauracji zaczyna się od liczb

Właściciel restauracji często bardzo dobrze zna miesięczny obrót. Wie również, ile mniej więcej wydaje na produkty, wynagrodzenia czy czynsz. Znajomość tych wartości nie jest jednak jeszcze zarządzaniem kosztami.

Prawdziwa kontrola zaczyna się wtedy, gdy można odpowiedzieć na bardziej szczegółowe pytania. Ile kosztuje wyprodukowanie konkretnego dania? Jaka część sprzedaży przeznaczana jest na zakup surowców? Ile kosztuje godzina pracy zespołu w stosunku do generowanej w tym czasie sprzedaży? Które dania przynoszą największy zysk, a które jedynie wysoki obrót? Jak duże są różnice magazynowe? Ile produktów jest wyrzucanych lub nie znajduje odzwierciedlenia w sprzedaży?

Dopiero połączenie tych informacji pokazuje rzeczywistą kondycję lokalu.

Problem wielu restauracji nie polega bowiem na tym, że wydają za dużo pieniędzy. Znacznie częściej właściciel po prostu nie wie dokładnie, w którym miejscu działalności pieniądze są tracone.

Dlatego skuteczna optymalizacja kosztów restauracji powinna zawsze przebiegać według podobnego schematu: najpierw zebranie danych, następnie ich analiza, znalezienie przyczyny problemu, wdrożenie zmian i ponowne sprawdzenie wyników.

Jakie koszty generuje restauracja?

Koszty prowadzenia restauracji są znacznie bardziej złożone niż zakup produktów i wynagrodzenia pracowników. W praktyce na końcowy wynik finansowy wpływa wiele wydatków, które należy analizować zarówno oddzielnie, jak i w odniesieniu do całej sprzedaży.

Jednym z największych obszarów jest koszt surowca, czyli produktów wykorzystywanych do przygotowania potraw i napojów. Kolejnym są koszty pracownicze. Do tego dochodzą koszty stałe związane m.in. z czynszem, leasingami, księgowością czy systemami wykorzystywanymi przez lokal oraz koszty operacyjne, takie jak energia, gaz, woda, chemia, opakowania, serwis urządzeń, pranie, wywóz odpadów czy prowizje pobierane przez platformy sprzedażowe.

Sama wysokość kosztu niewiele jednak mówi. Kluczowa jest jego relacja do sprzedaży oraz możliwość oceny, czy wydatek rzeczywiście jest uzasadniony.

Image

To właśnie zestawienie tych danych pozwala przejść od prostego „musimy obniżyć koszty” do konkretnej informacji, który obszar wymaga działania.

Food cost w restauracji - dlaczego sam procent to za mało?

Jednym z podstawowych wskaźników wykorzystywanych w gastronomii jest food cost. Pokazuje on relację kosztu surowców do wartości sprzedaży.

W uproszczeniu:
Food Cost % = koszt zużytych surowców / sprzedaż × 100%

W praktyce samo obliczenie procentu nie rozwiązuje jednak problemu. Nie istnieje jedna wartość food cost, która będzie właściwa dla każdej restauracji. Inaczej wygląda struktura kosztów w pizzerii, inaczej w kawiarni, restauracji premium, cateringu czy lokalu szybkiej obsługi. Znaczenie mają również ceny sprzedaży, rodzaj produktów, poziom kosztów pracy oraz cały model biznesowy.

Znacznie ważniejsze od porównywania własnego wyniku z przypadkowym „idealnym food costem” znalezionym w internecie jest obserwowanie zmian zachodzących we własnym lokalu.

Jeżeli sprzedaż pozostaje na podobnym poziomie, a zużycie surowców systematycznie rośnie, należy ustalić przyczynę.

Teoretyczny i rzeczywisty food cost - tutaj często znajdują się straty

Jednym z najważniejszych elementów analizy kosztów restauracji jest porównanie teoretycznego food costu z rzeczywistym zużyciem produktów.

Teoretyczny koszt wynika z receptur oraz liczby sprzedanych dań. Jeżeli system sprzedażowy pokazuje, że sprzedano 500 porcji konkretnego dania, a zgodnie z recepturą każda porcja zawiera 150 gramów mięsa, można określić, ile surowca powinno zostać wykorzystane.

Następnie wynik należy porównać z rzeczywistym zużyciem magazynowym.

Jeżeli według sprzedaży i receptur restauracja powinna zużyć produkty o wartości 30 000 zł, a rzeczywiste zużycie wynosi 36 000 zł, najważniejszym pytaniem nie jest już „jaki mamy food cost?”, lecz:

Co zatem stało się z różnicą wynoszącą 6 000 zł?

Przyczyn może być wiele. Porcje mogą być większe niż przewiduje receptura, część strat może nie być ewidencjonowana, dostawy mogą być błędnie przyjmowane, produkty mogą być niewłaściwie magazynowane albo receptury funkcjonujące w systemie nie odpowiadają temu, co faktycznie przygotowuje kuchnia.

Taka analiza jest jednym z elementów audytu kosztów restauracji, ponieważ pozwala przejść od obserwowania wyniku do znalezienia jego rzeczywistej przyczyny.

Receptury gastronomiczne mają bezpośredni wpływ na koszty

Receptura gastronomiczna nie powinna być wyłącznie instrukcją dla kucharza. Z punktu widzenia zarządzania restauracją jest również podstawowym narzędziem finansowym.

Prawidłowo przygotowana receptura określa gramaturę poszczególnych składników, ich koszt, wydajność produktu, wielkość gotowej porcji oraz całkowity koszt przygotowania dania. Na tej podstawie można określić food cost i ocenić relację kosztu do ceny sprzedaży.

Problem pojawia się wtedy, gdy receptura istnieje tylko na papierze.

Jeżeli jeden kucharz wykorzystuje do przygotowania dania 150 gramów produktu, drugi 170 gramów, a kolejny porcjuje składniki bez ważenia, rzeczywisty koszt potrawy zaczyna odbiegać od kalkulacji.

Różnica kilku złotych na pojedynczej porcji może wydawać się niewielka. Pomnożona przez kilkaset lub kilka tysięcy sprzedanych dań zaczyna jednak stanowić realną kwotę.

Dlatego tworzenie receptur, kalkulacja dań oraz ich późniejsza weryfikacja są ważną częścią zarządzania kosztami. W ramach doradztwa GastroWiedza możemy przeanalizować zarówno istniejące receptury, jak i sposób ich stosowania przez zespół.

Straty w gastronomii - nie wszystko, co kupiono, zostanie sprzedane

Koszt produktu nie kończy się na cenie widocznej na fakturze.

Znaczenie ma również jego rzeczywista wydajność.

Kilogram zakupionego mięsa, ryby czy warzyw nie zawsze oznacza kilogram produktu, który ostatecznie można wykorzystać do sprzedaży. Podczas czyszczenia, porcjowania i obróbki termicznej powstają naturalne ubytki. Jeżeli nie zostaną uwzględnione w kalkulacji, koszt gotowej porcji może być znacznie wyższy, niż wynika to z prostego podzielenia ceny zakupu.

Do tego dochodzą straty wynikające z błędów operacyjnych.

Produkt może zostać zamówiony w zbyt dużej ilości, źle przechowywany, przeterminowany albo niewłaściwie przygotowany. Gotowe danie może wrócić z sali w wyniku reklamacji. Część produktów może być wykorzystana do posiłków pracowniczych, gratisów czy testów nowych dań.

Każde takie zdarzenie ma swoją wartość.

Dlatego skuteczna kontrola kosztów wymaga stworzenia systemu, w którym straty są nie tylko ograniczane, ale przede wszystkim rejestrowane i analizowane.

Magazyn może być jednym z największych źródeł strat

Gospodarka magazynowa ma bezpośredni wpływ na rentowność restauracji, choć jej znaczenie bywa niedoceniane.

Problem może rozpocząć się już na etapie zamówienia. Zbyt duża ilość produktu zamraża środki finansowe i zwiększa ryzyko przeterminowania. Zbyt mała prowadzi natomiast do zakupów awaryjnych, często realizowanych po wyższych cenach.

Kolejnym etapem jest przyjęcie dostawy. Powinna zostać sprawdzona nie tylko ilość towaru, ale również jego jakość, zgodność z zamówieniem, temperatura czy termin przydatności.

Następnie znaczenie ma sposób przechowywania, rotacja produktów i ich prawidłowe wydawanie do produkcji.

Regularna inwentaryzacja w restauracji pozwala sprawdzić, czy stan rzeczywisty odpowiada temu, co powinno znajdować się w magazynie na podstawie zakupów, sprzedaży i zarejestrowanych strat.

Jeżeli różnice pojawiają się regularnie, samo ich stwierdzenie nie wystarcza. Trzeba znaleźć przyczynę.

Właśnie dlatego podczas audytu gospodarki magazynowej analizuje się cały proces - od zamówienia produktu i przyjęcia dostawy aż do wykorzystania go w produkcji lub rozliczenia jako straty.

Image

Menu engineering - wysoka sprzedaż nie zawsze oznacza wysoki zysk

Jednym z najczęstszych błędów w analizie sprzedaży restauracji jest ocenianie dań wyłącznie na podstawie liczby sprzedanych porcji.

Pozycja, która jest bestsellerem, nie musi być najbardziej dochodową pozycją w karcie.

Może mieć wysoki koszt surowca, pracochłonną produkcję albo cenę, która od dawna nie była aktualizowana. W efekcie generuje wysoki obrót, ale niewielką marżę.

Z drugiej strony w menu mogą znajdować się dania bardzo rentowne, które sprzedają się rzadko, ponieważ są niewłaściwie opisane, słabo wyeksponowane albo personel ich nie rekomenduje.

Menu engineering pozwala połączyć informacje dotyczące popularności poszczególnych pozycji z ich rentownością. Na tej podstawie można zdecydować, które dania warto promować, które wymagają zmiany ceny lub receptury, a które zajmują miejsce w karcie, nie przynosząc restauracji oczekiwanego wyniku.

Analiza menu jest więc nie tylko działaniem sprzedażowym. Jest również jednym z narzędzi optymalizacji kosztów i rentowności restauracji.

Labor cost, czyli ile naprawdę kosztuje personel restauracji

Po surowcu kolejnym bardzo istotnym obszarem są koszty pracownicze.

Do ich analizy wykorzystuje się m.in. labor cost, czyli wskaźnik pokazujący relację kosztów pracy do osiąganej sprzedaży.

W podstawowym ujęciu:
Labor Cost % = całkowity koszt pracy / sprzedaż × 100%

Podobnie jak w przypadku food costu nie należy jednak szukać jednej wartości, która będzie właściwa dla każdego biznesu gastronomicznego.

Restauracja z rozbudowanym serwisem kelnerskim będzie miała inną strukturę zatrudnienia niż lokal samoobsługowy. Fine dining wymaga innego zespołu niż pizzeria, kawiarnia czy catering.

Dlatego labor cost należy analizować w odniesieniu do modelu biznesowego, sprzedaży oraz produktywności zespołu.

Grafik pracowników powinien być powiązany ze sprzedażą

Jednym z najczęstszych miejsc powstawania niepotrzebnych kosztów jest niewłaściwe planowanie czasu pracy.

Jeżeli restauracja ma pełną obsadę w godzinach, w których sprzedaż regularnie spada, koszt każdej złotówki przychodu zaczyna rosnąć. Jeżeli natomiast podczas największego ruchu pracowników jest zbyt mało, efektem mogą być opóźnienia, błędy, niezadowolenie gości i utracona sprzedaż.

Dlatego dobry grafik nie powinien powstawać wyłącznie na podstawie dostępności pracowników.

Powinien być zestawiony z historyczną sprzedażą według dni tygodnia i godzin, sezonowością, liczbą rezerwacji, sprzedażą delivery oraz charakterystyką konkretnego lokalu.

Optymalizacja kosztów personelu nie oznacza więc redukcji zatrudnienia za wszelką cenę. Celem jest dopasowanie liczby roboczogodzin do rzeczywistego zapotrzebowania restauracji.

Analiza kosztów pracy, organizacji zmian oraz efektywności zespołu może być również częścią audytu operacyjnego GastroWiedza.

Szkolenia personelu a rentowność restauracji

Koszt pracy warto analizować nie tylko przez pryzmat liczby przepracowanych godzin, ale również tego, jaki efekt te godziny przynoszą.

Kelner, który potrafi prowadzić sprzedaż sugerowaną, właściwie rekomendować dodatki, napoje czy desery, może wpływać na wysokość średniego rachunku. Pracownik kuchni przestrzegający receptur ogranicza nadmierne zużycie produktów i liczbę błędów produkcyjnych. Manager, który rozumie podstawowe wskaźniki finansowe, może szybciej zauważyć niepokojące odchylenia i odpowiednio zareagować.

Dlatego dobrze zaplanowane szkolenia dla gastronomii nie powinny być postrzegane wyłącznie jako kolejny koszt. Mogą być inwestycją w zwiększenie sprzedaży, ograniczenie strat i poprawę efektywności całego zespołu.

Prime cost - dlaczego warto patrzeć na koszty łącznie?

Food cost i labor cost są często analizowane oddzielnie. Tymczasem dla oceny efektywności restauracji istotne jest również ich wspólne spojrzenie.

Służy temu prime cost, czyli wskaźnik obejmujący najważniejsze koszty związane z surowcem oraz pracą personelu.

Dlaczego jest to ważne?

Restauracja może mieć relatywnie wysoki food cost, ale bardzo efektywną organizację pracy. Inny lokal może kupować produkty tanio i osiągać niski food cost, ale jednocześnie ponosić bardzo wysokie koszty personelu.

Patrzenie wyłącznie na jeden wskaźnik mogłoby prowadzić do błędnych wniosków.

Analiza prime cost pozwala szerzej ocenić, ile z osiąganej sprzedaży pochłaniają dwa podstawowe obszary działalności operacyjnej.

Koszty energii i mediów w restauracji

Kuchnia gastronomiczna zużywa znaczne ilości energii, dlatego rachunki za prąd, gaz i wodę również powinny podlegać regularnej analizie.

Nie zawsze rozwiązaniem jest jednak wymiana urządzeń na nowe.

Czasem większe oszczędności można osiągnąć poprzez zmianę organizacji pracy. Piec uruchomiony kilka godzin przed rozpoczęciem produkcji, zmywarka pracująca przy niepełnym załadunku, nieprawidłowo użytkowane urządzenia chłodnicze czy brak regularnego serwisu mogą generować niepotrzebne koszty każdego dnia.

W skali miesiąca pojedyncze działania mogą wydawać się niewielkie. W skali roku ich wartość potrafi być już znacząca.

Dlatego podczas analizy kosztów warto sprawdzać nie tylko wysokość rachunków, ale również sposób wykorzystywania urządzeń i organizację procesów w kuchni.

Koszty ukryte - restauracja może tracić pieniądze tam, gdzie ich nie szuka

Nie wszystkie koszty pojawiają się w oczywisty sposób w miesięcznym zestawieniu.

Kosztem jest również źle przygotowane danie, które trzeba wykonać ponownie. Kosztem jest reklamacja zakończona zwrotem pieniędzy. Kosztem jest produkt, który przez niewłaściwe zamówienie pozostaje w magazynie do momentu utraty przydatności.

Podobnie należy traktować niekontrolowane rabaty, gratisy, wysoką rotację pracowników, awarie wynikające z braku konserwacji czy zbyt szerokie menu wymagające utrzymywania dużej liczby produktów.

Właśnie w tych miejscach często znajduje się największy potencjał optymalizacji.

Nie chodzi bowiem o to, żeby restauracja wydawała jak najmniej.

Chodzi o to, żeby każdy ponoszony koszt miał uzasadnienie biznesowe i był świadomie kontrolowany.

Próg rentowności - ile restauracja musi sprzedać, żeby zacząć zarabiać?

Jedną z najważniejszych informacji dla właściciela lokalu jest próg rentowności, czyli poziom sprzedaży pozwalający pokryć koszty działalności.

Bez znajomości tego poziomu trudno realnie oceniać wyniki.

Miesięczny obrót wynoszący 200 000 zł może być świetnym wynikiem dla jednego lokalu i niewystarczającym dla innego. Wszystko zależy od jego struktury kosztów.

Znajomość progu rentowności pozwala określić, jaki poziom sprzedaży musi osiągnąć restauracja w miesiącu, tygodniu czy średnio każdego dnia, aby pokryć koszty. Dopiero sprzedaż ponad ten poziom zaczyna budować rzeczywisty wynik finansowy.

Analiza progu rentowności jest szczególnie ważna przy zmianie cen, zwiększaniu zatrudnienia, planowaniu inwestycji czy ocenie opłacalności całego konceptu gastronomicznego.

Jak obniżyć koszty w restauracji?

Największym błędem jest rozpoczynanie optymalizacji od przypadkowych cięć.

Obniżenie jakości produktu może spowodować utratę gości. Zmniejszenie obsady może pogorszyć jakość serwisu. Ograniczenie porcji bez zmiany całej koncepcji dania może zostać natychmiast zauważone przez klientów.

Dlatego odpowiedź na pytanie „jak obniżyć koszty w restauracji?” powinna zawsze zaczynać się od analizy.

Trzeba zestawić sprzedaż z kosztami surowców i pracy, zweryfikować receptury, sprawdzić różnice magazynowe, przeanalizować straty, rentowność menu, ceny zakupowe, wykorzystanie roboczogodzin oraz koszty operacyjne.

Dopiero wtedy można określić, gdzie znajduje się realna przestrzeń do poprawy.

Co ważne, celem nie zawsze musi być samo obniżenie kosztu. Czasami znacznie lepszym rozwiązaniem jest zwiększenie przychodu generowanego przy tym samym poziomie kosztów.

Jeżeli dzięki lepszemu menu, odpowiedniej polityce cenowej czy szkoleniu sprzedażowemu personelu restauracja zacznie generować wyższą sprzedaż bez proporcjonalnego wzrostu wydatków, rentowność również się poprawi.

Audyt kosztów restauracji - od czego zacząć?

Profesjonalna analiza kosztów powinna obejmować cały model funkcjonowania lokalu, ponieważ problemy finansowe bardzo rzadko wynikają z jednego elementu.

Wysoki food cost może być skutkiem nieaktualnych receptur. Nieaktualne receptury mogą powodować błędne ceny sprzedaży. Zbyt szerokie menu może zwiększać zatowarowanie magazynu, a to z kolei prowadzić do większej liczby strat. Jednocześnie skomplikowana produkcja może wymagać większej liczby roboczogodzin.

Wszystkie te elementy są ze sobą połączone.

Dlatego audyt restauracji powinien prowadzić nie tylko do stwierdzenia, że określony wskaźnik jest zbyt wysoki, ale przede wszystkim do ustalenia jego przyczyny oraz wskazania działań, które mogą poprawić wynik.

GastroWiedza realizuje audyty i doradztwo dla lokali gastronomicznych obejmujące między innymi analizę kosztów, food cost, rentowność menu, receptury, gospodarkę magazynową, organizację pracy, koszty personelu, sprzedaż i standardy operacyjne.

Zakres analizy może obejmować cały lokal albo wybrany problem, z którym mierzy się właściciel lub manager.

Jak GastroWiedza może pomóc w optymalizacji kosztów restauracji?

Każdy lokal działa inaczej, dlatego nie istnieje jedna lista oszczędności, którą można zastosować w każdej restauracji.
W jednym przypadku największy potencjał znajduje się w food cost. W innym problemem będzie gospodarka magazynowa, niewłaściwa polityka cenowa, organizacja pracy zespołu albo nierentowne menu. Dlatego w ramach doradztwa gastronomicznego GastroWiedza możemy rozpocząć współpracę od analizy aktualnej sytuacji lokalu, a następnie wskazać obszary wymagające zmian. Wsparcie może obejmować audyt operacyjny i finansowy restauracji, analizę food cost i labor cost, kalkulację receptur, menu engineering, analizę gospodarki magazynowej i strat, organizację pracy personelu, opracowanie procedur oraz szkolenia managerów i zespołu. Celem nie jest ograniczanie wydatków za wszelką cenę. Celem jest zwiększenie rentowności restauracji poprzez świadome zarządzanie kosztami, sprzedażą i procesami operacyjnymi.