Jak prawidłowo zarządzać siecią lokali gastronomicznych

Jak prawidłowo zarządzać siecią lokali gastronomicznych

Prowadzenie lokalu gastronomicznego – jak pokazuje sytuacja wielu z nich – nie jest zajęciem łatwym. Zarządzanie siecią stanowi jednak wyzwanie nawet dla tych, którzy bardzo dobrze radzili sobie z kierowaniem pojedynczym punktem. Tutaj nie ma praktycznie miejsca na improwizację – praca musi być usystematyzowana i przebiegać według precyzyjnie dopracowanego planu.

Chcąc utworzyć sieć lokali gastronomicznych, musimy zwracać baczniejszą uwagę na kwestie dotąd mniej istotne, a także zacząć myśleć o sprawach, które wcześniej w ogóle nie mieściły się w obszarze naszej działalności. Zagadnienia te podzielić można na kilka zasadniczych grup.

Strategia

Nie sposób prowadzić sieci bez jasno określonej wizji naszego przedsiębiorstwa nie tylko na najbliższą przyszłość. Pragnąć odnieść sukces musimy wyznaczyć sobie długofalowy cel i dążyć do niego wedle starannie opracowanej ogólnej koncepcji. Musimy wiedzieć, jak nasza firma powinna funkcjonować na każdym kolejnym etapie rozwoju.

Struktura organizacyjna

By wdrażać strategię w życie, musimy odpowiednio zorganizować i ułożyć pracę sieci. Jeśli prowadziliśmy wcześniej pojedynczy lokal, zdajemy sobie prawdopodobnie sprawę, ilu pracowników i na jakich stanowiskach będziemy potrzebować w poszczególnych punktach. Trudno jednak wyobrazić sobie sieć lokali bez koordynacji, czyli centrali. Będziemy więc musieli zatrudnić ludzi odpowiedzialnych za zarządzanie poszczególnymi segmentami działalności i/lub regionami (jeśli sieć będzie duża), określić zakresy ich kompetencji i obowiązków tak, by się nie dublowały. Konieczne jest oczywiście również pozyskanie lokali na biura – powinniśmy z góry zaplanować, ile będziemy ich potrzebować w miarę rozwoju firmy.

Warto zastanowić się nad wyprowadzeniem części zadań na zewnątrz (outsourcing), co pozwala to na optymalizację kosztów i uzyskanie odpowiedniej jakości usług za cenę niższą, niż w przypadku stałego zatrudnienia w firmie. W niektórych przypadkach (np. kontrola wewnętrzna, o której piszemy niżej) jest to wręcz wskazane.

Procedury i normy

W ramach całej sieci powinny obowiązywać ustalone z góry i znane wszystkim jasne procedury i normy. Usprawnia to zarówno codzienną pracę lokali, jak i koordynację działania całej sieci, na przykład w zakresie kontroli kosztów, zestawienia sprzedaży, formy i częstotliwości raportowania. Jednolite reguły zdecydowanie ułatwiają analizę pracy poszczególnych oddziałów oraz całości przedsiębiorstwa. Funkcjonowanie i przestrzeganie norm oraz standardów pomoże także rozwiązać pojawiające się – co jest nieuniknione – różnice zdań powstające pomiędzy centralą a poszczególnymi lokalami.

Co do zasady pracownicy centrali preferują zazwyczaj wielkich dostawców, obsługujących wszystkie lokale, zaś menedżerowie poszczególnych punktów – dostawców lokalnych, którzy, z racji bliskości fizycznej, dostarczą produkt doskonale znany i zapewne świeższy. Działanie w tej kwestii zależeć będzie od przyjętej z góry polityki firmy:
zwracamy uwagę głównie na koszty: wszystkie lokale korzystają z usług dostawcy wybranego w centrali, dzięki skali zamówień uzyskujemy korzystne ceny, ale godzimy się z potencjalnie niższą jakością produktów;
zwracamy uwagę na jakość i lokalną społeczność: tworzymy całą strukturę lokalnych dostawców we wszystkich regionach; być może zapłacimy wówczas nieco więcej, niż w przypadku dużego zamówienia w jednej firmie, ale możemy w komunikacji marketingowej akcentować wspomaganie lokalnego rynku.

Komunikacja wewnętrzna i przepływ informacji

Im większe przedsiębiorstwo, tym większą rolę pełni w nim komunikacja wewnętrzna.
W przypadku sieci lokali gastronomicznych mówimy o komunikacji dwustronnej:

  • pionowej: między centralą a lokalami (często również za pośrednictwem koordynatorów regionalnych); centrala wydaje polecenia, wytyczne, zadania oraz oceny pracy, a lokale przekazują do centrali raporty ze swojej działalności (według norm i procedur, o których pisano wyżej); komunikacja pionowa może obejmować także relacje dyrekcji z koordynatorami regionalnymi czy szefami poszczególnych działów;
  • poziomej: między sobą kontaktują się szefowie działów, koordynatorzy regionalni czy poszczególne lokale (za pośrednictwem menedżerów).

Komunikacja w sieci lokali gastronomicznych może odbywać się w rozmaitych formach:

  • droga elektroniczna: za pośrednictwem specjalistycznych systemów komputerowych, łączących wszystkie lokale w sieć również w rzeczywistości wirtualnej, a także rozpowszechnionych już dawno kanałów komunikacji takich jak e-mail czy telefon;
  • cykliczne zebrania: odbywają się one na różnych szczeblach (dyrekcja – koordynatorzy regionalni i szefowie działów; koordynatorzy regionalni – menedżerowie lokali; menedżerowie lokali – personel);
  • konferencje, szkolenia, imprezy integracyjne: często połączone w jedno wyjazdowe wydarzenie w atrakcyjnym miejscu, zazwyczaj w regularnych odstępach czasu; podsumowanie działalności całego przedsiębiorstwa w danym okresie lub szkolenie i przekazanie cennej, przydatnej wiedzy połączone jest z zabawą; to forma nagrody i zachęty dla pracowników, a także okazja, by poznać ludzi zatrudnionych na innych szczeblach i oddziałach;
  • wymiany pracownicze poziome: koordynatorzy regionalni bądź menedżerowie lokali wizytują miejsca pracy swoich odpowiedników w innych oddziałach lub lokalach, by wymienić doświadczenia;
  • wymiany pracownicze pionowe: pracownicy zatrudnieni w centrali przez krótki czas – najczęściej jeden dzień – wizytują lokale, w których wykonują zadania zatrudnionego tam na różnych stanowiskach personelu, by lepiej poznać istotę ich codziennej pracy; może to działać także w drugą stronę – pracownicy lokali poznają wówczas charakterystykę zagadnień, którymi zajmują się biura centrali; wymiany takie mogą zachodzić praktycznie między dowolnymi stanowiskami znajdującymi się na różnych poziomach hierarchii w firmie.

Kontrola wewnętrzna

W artykułach zamieszczanych na GastroWiedza.pl wielokrotnie podkreślano rolę kontroli w lokalach gastronomicznych. W sieci, którą z racji rozmiarów trudno jest szefostwu samodzielnie kontrolować na bieżąco, jest to kwestia fundamentalna. Chodzi nie tylko o kontrolę jakości (audyty czy program „Tajemiczy Gość”), lecz także finansową. Powszechnie stosowanym rozwiązaniem w tym obszarze jest outsourcing i zlecenie działań wyspecjalizowanej firmie, takiej jak GastroWiedza.pl. 

Część kompetencji kontrolnych i w takim wypadku pozostaje jednak wewnątrz firmy. Dobrą praktyką jest dwustopniowość procesu decyzyjnego w ważnych kwestiach – osoba chcąca podjąć ważną decyzję personalną lub operacyjną musi uzyskać każdorazowo zgodę bezpośredniego przełożonego. Można również stworzyć listę autoryzowanych partnerów biznesowych w zakresie np. dostaw czy marketingu i nakazać menedżerom lub koordynatorom ograniczenie się wyłącznie do ich usług, by uniknąć groźby układów lub nieuczciwości.

Zarządzanie personelem

Wydawać by się mogło, że sposób doboru personelu w sieci nie różni się wiele od praktyk stosowanych w pojedynczym lokalu. Powinniśmy jednak zwrócić w tym wypadku większą uwagę na aspekty takie jak perspektywiczność i zdolność uczenia się kandydatów, gdyż w sieci możliwości awansu znacznie się zwiększają – może okazać się, że z czasem „szeregowy” pracownik lokalu awansuje na kierownicze stanowisko w centrali. Ważniejsza staje się także elastyczność i gotowość do zmian miejsca pracy w ramach sieci. To praktyka często stosowana w celu zapobieżenia rutynie czy kształtowaniu się w danym lokalu układów negatywnie wpływających na efektywność personelu.

Musimy także pamiętać, że standardy traktowania personelu (w tym oczywiście wysokość płac) muszą być we wszystkich naszych lokalach podobne. Oczywiście zrozumiałe będzie, że personel restauracji znajdującej się na krakowskim Rynku zarobi więcej, niż na obrzeżach mniejszego miasta. Należy jednak pamiętać, że pracownicy zwracają dużą uwagę na sprawiedliwość w firmie, a gdy widzą jej brak – ich motywacja spada. Faworyzowanie jednej grupy kosztem innej w ostatecznym rozrachunku obróci się przeciwko nam.

Budowanie wizerunku marki

Prowadząc sieć lokali musimy poświęcić znacznie więcej uwagi działaniom marketingowym, by promować naszą markę. Większe nakłady pracy i środków mogą jednak dać znakomite efekty dzięki zasadzie synergii, o której wspomniano w artykule pt. „Rozwój lokalu a tworzenie sieci”. Musimy jednak pamiętać, że opinia o nas staje się jeszcze ważniejsza, gdyż efekty doświadczeń z naszymi lokalami – zarówno dobrych, jak i złych – są zmultiplikowane i oddziałują na całą sieć. Nie można więc lekceważyć budowania wizerunku naszej marki w oczach klientów i... potencjalnych pracowników lub inwestorów.

Portal gastronomiczny GastroWiedza.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone. 

Słowa kluczowe
rozwijanie restauracji rozwijanie lokalu gastronomicznego